為了維持國際物流改革的成果，有必要建立使銷售部和國際物流部 處于對等立場的檢驗體制。 改革需要檢驗機制 一般情況下，當我們試著向企業(yè)國際物流部門的人了解“請 問貴公司的國際物流成本是多少”時，一般人都答不上來。另一 方面，如果用同樣的問題詢問銷售部的人，對方通常會告訴 你關于貨代公司的銷售額情況。二者之間差異巨大。 

     對銷售部的人來說，銷售額就是他們奮斗的目標。每名 銷售人員都會盡已所能完成目標。而對國際物流部的人來說，他們追求的不是目標，而是作為結果的國際物流成本。所以，國際物流 部的人對降低各人成本的認識通常比較低。 這種現象與國際物流部僅僅根據銷售部的期望（國際物流成本增加的 要因）運作、銷售部再努力也沒有效益的企業(yè)組織形式相關。 如果銷售部期望提升國際物流成本，那么，國際物流部和銷售部 之間本來應該就“這樣進行國際物流成本會增加多少”的問題在 協(xié)商的基礎上發(fā)揮檢驗機制的作用。 這種檢驗機制不僅限于成本問題，國際物流品質降低時，也 應采取同樣的措施。 國際物流部不參與新項目，銷售人員也沒有把聽到的信息以 顧客真實需求的形式反饋給國際物流部就隨意接受訂單，之后匆 匆忙忙地通知國際物流部“請馬上準備X××”。毫無疑問，在這樣 的企業(yè)中，即使國際物流改革在短期內收到一定成效，很快就會 恢復從前的老樣子。為什么?因為企業(yè)耗費心力構建的檢 驗機制沒有用武之地。

      讓檢驗機制發(fā)揮作用的方法 怎樣才能使檢驗機制充分發(fā)揮作用呢? 首先，應賦予國際物流部與采購（生產）部、銷售部同等的立 場(權力、地位)。貨代公司為了謀求發(fā)展，在各發(fā)展階段對不 同部門區(qū)分優(yōu)先級別是必要的，但是，如果政策過于傾斜將 不利于企業(yè)的發(fā)展。 其次，各部門應切實了解其他部門的狀況。有國際物流工作 經驗的銷售人員接到訂單時，會從避免給國際物流部門增加負擔 的角度出發(fā)考慮，因為他懂得國際物流部門的辛苦。最近，有些 企業(yè)開始在企業(yè)內部對營銷人員展開國際物流培訓，這一舉措是 為了讓營銷人員在一定程度上了解其他部門的運作情況。 下一步，應召開國際物流工作會議。會議內容除了探討國際物流 方面的問題外可以暢所欲言，更重要的是營造一個交流的場所，從“我們準備對國際物流進行如下變革”的改善視點出發(fā)呼 吁其他部門“給予×辦助”的提議。 

      實際上，不少國際物流部經理抱有“反正即使提出建議，最 后也不了了之，所以干脆什么也不提”的想法。而在很多企 業(yè)中，一些人主動積極地投入工作，到頭來卻落得白忙活一 場也是司空見慣的情景。 因此，貨代公司有必要構建方便員工提出建議和落實建議的 基礎環(huán)境。